Запослене треба подстицати стимулацијама да боље искористе све своје потенцијале

Када је реч о менаџерима који се баве охрабривањем развоја запослених и пружањем подршке том процесу, они своје напоре треба да усмере у правцу креирања адекватног система награђивања који би се реализовао у правом тренутку и на прави (пре свега правичан) начин. И у овом сегменту организационих активности инсистира се на интензивној комуникацији са запосленима, као и на обезбеђивању оних награда које ће они највише и ценити (висина плате, бенефиције, слободно време, бонуси, посебне привилегије и сл.). Овде се посебно инсистира на томе да запосленима треба пружити могућност да бирају награде које ће им највише и пријати. Ако је пак реч о временској димензији, препоручује се да се награђивање спроведе одмах по остварењу завидних радних резултата (најкасније у року од две недеље) како би дата награда заиста и мотивисала појединце на даље пословне успехе.

Мотивација

Искуства указују на чињеницу да запослени имају изражену аверзију према овом процесу на шта указују и подаци да је 1996. године у мање од 10 одсто америчких организација овај процес дао добре и ефективне резултате. Без обзира на наведене податке, његов значај се управо огледа у два његова елементарна циља:

У подстицању запослених на то да искористе све своје потенцијале како би побољшали своје перформансе и тако допринели остваривању организационе визије, мисије и циљева и

У обезбеђивању информација како менаџерима, тако и запосленима у циљу побољшања њихових радних односа.

Данас се сматра да је процес оцењивања запослених изузетно значајан јер:

Пружа адекватан формални и правни организациони амбијент у којем менаџери имају могућност да бирају и унапређују најбоље кандидате, да отпуштају најгоре раднике, да спроводе обуку и правила дисциплине на раду, као и да управљају системима награђивања и кажњавања,

Оцене запослених користе се као критеријуми за тестирање валидности њиховог радног ангажмана; ако се пође од претпоставке да је оцењивање пажљиво спроведено и да у себи није садржало значајније перцептивне баријере (нпр. предрасуде), тада се може очекивати висок степен корелације између резултата тестова, с једне, и добијених оцена, с друге стране,

Процес оцењивања пружа и повратну спрегу запосленима и, као такав, представља један од фактора који утиче и на развој каријере,

Оцењивање може да послужи и као основа за формулисање тренинг програма у тренутку кад су већ идентификоване развојне потребе запослених у организацији и, најзад,

Оцењивање може да помогне и у дијагностификацији организационих проблема; оно нам помаже при утврђивању развојних потреба запослених, потом при утврђивању нивоа њиховог знања, искуства, вештина што, у крајњој линији, и представља основу за разликовање успешних од неуспешних радника.

Примена

Упркос недостацима, оцењивање се и даље радо примењује и то посебно при конципирању награда које су базиране на перформансама. Прави изазов се своди на идентификацију и на одабир правих техника оцењивања које ће (1) у највећој мери допринети остварењу постављених циљева и (2) превазићи поменуте препреке.

Да би систем оцењивања био адекватан, он мора да испуни следеће захтеве:

Стратегијска компатибилност – као захтев да систем процењивања радне успешности и понашања на раду мора да одговара карактеру организационе културе и њеним стратегијским циљевима. Основна је сврха ове претпоставке садржана у захтеву да запослени, својим понашањем, морају да доприносе перманентном јачању организационог успеха.

Релевантност – као захтев који указује на то да мора да постоји јасна веза између стандарда за обављање одређеног посла, с једне, као и јасно дефинисаних организационих циљева, с друге стране; релевантност уједно указује и на чињеницу да форма оцењивања мора да буде прилагођена кључним детерминантама радних задатака, као и на потребу за применом релевантних стандарда (тј. показатеља радне успешности).

Стандарди

Укратко, релевантност нам даје одговоре на питање: Шта је то што утиче на појаву разлика између успешних и неуспешних перформанси? Радни стандарди указују на нивое (облике) прихватљивог и/или неприхватљивог понашања запослених и они представљају везу између процеса анализе посла, с једне, и оцењивања перформанси запослених, с друге стране.

И док анализа посла указује на природу радних задатака, радни стандарди указују на очекивану квалитативну димензију радних задатака (квалитет рада, аналитичка способност запослених, грешке при раду, способност управљања машинама и сл). У овом контексту се јавља и перманентна потреба за развијањем и прилагођавањем наведених категорија (анализе посла, стандарда радних перформанси и система оцењивања) како би се задржао епитет релевантности.

(Наставиће се)
*Аутор је асистент на Факултету за трговину и банкарство – БК Универзитет – на предметима Менаџмент људских ресурса и Микроекономија
За сва питања, коментаре и сугестије пишите на lima@eunet.yu

Пише: Лидија Маџар*